El Podcast de Xavier Marcet

Analiza por qué proyectos y modelos de negocio dejan de tener sentido y seguimos insistiendo. Usa ejemplos como Kodak, Nokia y BlackBerry para mostrar cómo líderes pueden quedar atrapados en el pasado. Señala la negación organizativa y cómo sistemas públicos también se vuelven insostenibles. Subraya la necesidad de líderes que detecten a tiempo el cambio y actúen con coraje.

La conversación explora cómo la inteligencia artificial cambiará la vida y creará una economía de la autenticidad. Señala cuándo la eficiencia bastará y cuándo seguiremos valorando presencia, sensibilidad y criterio humanos. Usa ejemplos cotidianos como la medicina, la gastronomía, los viajes y las relaciones para mostrar por qué la autenticidad multiplicará su valor en un mundo automatizado.

Hablan de cómo la historia empresarial puede ser orgullo o trampa. Mencionan empresas centenarias que sobreviven por tener clientes. Debaten cuándo el pasado se convierte en inercia y citan el caso de Kodak. Exponen cómo algunas compañías convierten su legado en palanca aprendiendo y creando valor para seguir siendo jóvenes.

Reflexiones sobre un clásico del management y por qué sigue vigente. La misión de la empresa como creación de clientes. Marketing e innovación como funciones esenciales. La importancia de sistemas que permitan a personas comunes lograr cosas extraordinarias. Riesgos de la mediocridad y la prioridad de la integridad sobre el solo talento intelectual.

Plantean diez preguntas clave para dirigir equipos en un mundo con inteligencia artificial. Debaten cómo atraer talento sin perder identidad y cómo crear un ecosistema de aprendizaje. Reflexionan sobre gestionar la complejidad sin añadir ruido y sobre ampliar el liderazgo más allá del comité directivo. Cierran con la idea de que dirigir personas es hacer crecer a otros y dejar un legado.

Reflexiones surgidas tras un seminario en Pisa, Florencia y Siena sobre qué puede enseñarnos el Renacimiento hoy. Debate sobre poner a las personas en el centro sin renunciar a la tecnología. Se plantea un triángulo entre competitividad, bondad y belleza como guía para empresas y Europa. Contrastes históricos que recuerdan que, al final, perdura la belleza.

Cambiar un organigrama es relativamente fácil. Basta con mover cajas en un PowerPoint.Cambiar el sociograma —el mapa real de influencias, lealtades, conversaciones y miradas— es otra historia.En este episodio, Xavier Marcet reflexiona sobre una tensión que atraviesa todas las organizaciones: la diferencia entre el poder formal y la influencia real. Entre lo que dice la estructura y lo que realmente hace que las cosas pasen.Cuando el organigrama y el sociograma no coinciden, los cambios se encallan. La agilidad se resiente. La cultura bloquea lo que la estrategia promete.Pero cuando confluyen, aparece algo mucho más potente: directivos que no solo mandan, sino que influyen; líderes que no son outsiders, sino referentes capaces de combinar decisión, respeto y ejemplo.Marcet reivindica una idea incómoda pero necesaria: mandar no es el problema. El problema es creer que mandar basta. Transformar exige influencia. Y la influencia exige credibilidad, coherencia y voluntad de servir.Un episodio sobre poder y confianza.Sobre estructura y cultura.Sobre por qué el Buen Liderazgo —más allá de seminarios y discursos— se examina cada día, en cada decisión.Liderar no es elegir entre el organigrama y el sociograma. Sino saber integrar ambos sin perder la humanidad en el camino.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Comentan la visión histórica de Drucker y cómo redefinió al directivo como gestor desde el nosotros. Hablan de la eficacia como disciplina aprendible y de la gestión consciente del tiempo. Abordan foco en contribución e impacto, construir sobre fortalezas y priorizar lo esencial. Discuten tomar pocas decisiones relevantes y convertirlas en acción con retroalimentación.

Reflexiones sobre el absentismo que lo sitúan como un problema social, no solo económico. Conversan sobre cifras recientes y la distinción entre baja legítima y ausencias evitables. Debaten cómo la cultura, el liderazgo y los mandos intermedios influyen. Se aborda el impacto en la cohesión de equipos y la necesidad de un management humanista pero exigente.

Reflexiones sobre cómo el miedo se manifiesta en gestos, silencios y reuniones tensas. Historias de jerarquías tóxicas y politiqueo que paralizan iniciativas. Contraste entre empresas con confianza y otras donde la prudencia es por temor. Importancia de la seguridad psicológica y de líderes que reduzcan inseguridades para fomentar autenticidad y energía.