Interne Revision – souverän, kollegial und wirksam

(17:45 Min.) Bei einem Aufenthalt in einer Ferienwohnung bin ich über ein mir aus meinem BWL-Studium bekanntes Buch von Masaaki Imai gestolpert. Es heißt "KAIZEN – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb". Beim Blättern stieß ich auf eine Reihe von Tools und Fragen, die teilweise auch heute noch interessant sind und mich inspiriert haben. Daher stelle ich Ihnen folgende in diesem Podcast vor: 5 Mal "warum" fragen 3 MU Checkliste 5 S Bewegung 6 W Fragewörter (diese fand ich am interessantesten) 4 M Checkliste Ich hoffe, ich kann Sie mit diesem Podcast inspirieren oder Sie in Erinnerungen schwelgen lassen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse! PS: Links zu weiteren Folgen: Die Taylorwanne: Folge 017 Das Stakeholderkonzept von Carol Sanford: Folge 255 Paradigmenwechsel für Führung und Management

(100:03 Min.) Wenn in einem Unternehmen keine transparenten ethischen Führungspraktiken vorherrschen, können sich leichter Dark Leader einschleichen und etablieren. Das sind Führungskräfte, die mit ihrem Verhalten den Mitarbeitenden und auch dem Unternehmen schaden, ohne unbedingt tatsächlich wirtschaftskriminelle Handlungen zu begehen. Ich habe Herrn Dr. Franz Wulz u.a. folgende Fragen gestellt: Was ist Dark Leadership? Wie wirkt Dark Leadership Welche Typen von Dark Leadern gibt es? Weshalb ist Dark Leadership schädlich für das Unternehmen? Woran kann man Dark Leadership erkennen? Welche Manipulationstechniken nutzen Dark Leader? Wie kann die Interne Revision solche Dark Leader erkennen? Was kann die Interne Revision tun, wenn sie toxisch agierende Führungskräfte identifiziert hat? Wer mit Herrn Dr. Franz Wulz in Kontakt treten will, schickt ihm bitte über LinkedIn eine Nachricht, oder kontaktiert ihn über **www.campus-leaders.com**. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(9:18 Min.) Auf Wunsch von Elina Portna ist dieser Podcast zu Stereotypen und Vorurteilen gegenüber der Internen Revision entstanden. Sie schrieb: "[…]In meiner kurzen und interessanten Zeit als Interne Revisorin habe ich immer wieder gehört, dass viele sich eine Interne Revisorin anders vorgestellt haben… Anscheinend gibt es noch den Stereotyp einer Person, die in der Internen Revision arbeiten kann. Ich würde mich freuen, wenn Sie über Rollenbilder, Stereotype und Vorurteile in der Internen Revision sprechen könnten… Vielleicht könnten sich dann die Menschen auch eine Interne Revisorin vorstellen, die ursprünglich nicht aus Deutschland kommt und gerne schwarze rockige Klamotten trägt und ab und an laut und herzhaft lacht…" Ich habe eine Umfrage auf LinkedIn gestartet und mich umgehört. Hier ist das Ergebnis: Revisoren sind inkompetent kosten Zeit kommunizieren nicht sind nicht auf Augenhöhe und erniedrigen Revisionspartner strafen andere fordern Konsequenzen oder Strafen ein sind regelverliebt und beachten den Kontext oder die konkrete Situation nicht haben ein Problem damit, wenn einzelne Mitarbeitende Fehler machen Was kann man nun gegen Stereotype und Vorurteile tun? dem Missbrauch der eigenen Rolle vorbeugen gelassen bleiben ansprechen, wenn die Interne Revision zu Unrecht in ein schlechtes Bild gerückt wurde sich als Menschen zeigen, die die Rolle der Internen Revision ausüben daran arbeiten, dass sich Rollenbilder, Stereotype und Vorurteile verändern die eigene Kompetenz aber auch die eigenen Schwächen kommunizieren Lassen Sie sich von Rollenbildern, Stereotypen und Vorurteilen nicht abschrecken! Alles in der Welt verändert sich – nichts bleibt gleich! Rollenbilder und Stereotype werden sich mit der Zeit verändern. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und lassen Sie Ihre Revisionspartner:innen erleben, wie bunt die Interne Revision sein kann! Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Interessenkonflikt (23:45 Min.) Der Artikel „Der Arzt Ihres Vertrauens“ aus der SZ vom 17.02.2023 hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass Deutschlands Arztpraxen von internationalen Investorengruppen als Renditeobjekte betrachtet werden. Dass Investoren bereit sind, für attraktive Praxen den fünf bis sechsfache Marktpreis zu zahlen und dass diese Investorengruppen bereits ganze Praxisverbünde halten und sich in einigen Regionen Deutschlands bereis eine monopolartige Stellung aufgebaut haben, hat meine Prüfernase aktiviert. Wie steht es hier um mögliche Interessenkonflikte? Wie es der Zufall so wollte, musste ich selbst zum Arzt und erlebte sehr geschäftstüchtige "Empfehlungen". Zwar erhielt ich eine Liste von verschiedenen Fachärzten, doch komischerweise war nur einer davon markiert. Natürlich nur angekreuzt bzw. mit Neonmarker hervorgehoben. So kann niemand später nachvollziehen, wer denn die Markierung vorgenommen hat. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Tja und dann traf ich noch einen Arzt, der vor einem Jahr seine Praxis an eine Investorengruppe verkauft hatte. Grund genug, mich aus der Perspektive der Internen Revision nach möglichen Interessenkonflikten zu erkundigen… Ich freue mich auf Ihre Kommentare, wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(17:02 Min.) Der Bundesrechnungshof schreibt in seinem Bericht "Ausgewählte Aspekte der Haushalts- und Wirtschaftsführung der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V. (FhG)" mit den Schwerpunkten Reisekosten, Repräsentationsausgaben und Dienstwagennutzung u.a. folgendes: "Der Vorstand der FhG war regelmäßig weder in Prüfungen der Innenrevision angemessen einbezogen, noch stellte er sein Verhalten proaktiv zur Überprüfung. Teilweise formulierte die Innenrevision Berichte trotz gewichtiger Feststellungen relativierend. Sie versäumte es mitunter, rechtliche Grenzen für das Verhalten des Vorstands zu definieren und Sachverhalte zu bewerten." […] "Außerdem sollte die Innenrevision mit ihrem Sachverstand versuchen, rechtliche Grenzen bei offenen Tatbeständen zu definieren. Dies unterblieb beispielsweise bei dem Geburtstagskolloquium. Hier zieht sich die Innenrevision auf den Maßstab der „Angemessenheit“ zurück, ohne diesen näher zu definieren oder für die Praxis handhabbar zu machen. Eine eigene Bewertung des Sachverhalts fehlte. So blieb unklar, ob ein Verstoß gegen externe oder interne Regelungen vorlag. Konsequenzen ergaben sich nicht." "Empfehlung: […] "Die Innenrevision der FhG sollte den Vorstandsbereich künftig stärker in ihre Prüfungstätigkeit einbeziehen." […] Und im Fazit: […] "In der FhG herrscht ein Klima, das dazu führt, dass Missstände zumindest im Vorstandsbereich nicht thematisiert oder nur halbherzig aufgeklärt und geahndet werden. Notwendige Prüfungen der Innenrevision unterblieben oder erfolgten erst als Reaktion auf bereits öffentlich bekannt gewordene Verstöße. Die Schlussfolgerungen blieben dann größtenteils unzureichend. Dadurch wurden die Vorstände aus der eigenen Organisation heraus letztlich in ihrem Verhalten bestärkt.[…] Aufmerksam wurde ich auf diesen Bericht durch den Artikel „Vorstand X im Nobelrestaurant – Vorwürfe gegen Fraunhofer-Gesellschaft" aus der SZ vom 10.2.2023. Dort zitiert Christoph von Eichhorn "die Interne Revision sei weitgehend untätig geblieben", ohne die schwierige Position und Interessenkonflikte der Internen Revision darzustellen und die Vorwürfe zu relativieren. Daher hier in aller Klarheit: Ganz grundsätzlich kann eine Corporate Governance nur funktionieren, wenn sich gleich mächtige Gremien gegenseitig kontrollieren und so die Waage halten können. Zwischen Vorstand und Interner Revision besteht jedoch ein deutliches Machtungleichgewicht. Die Interne Revision ist dem Vorstand unterstellt. Solange sich die Interne Revision in einem starken Abhängigkeitsverhältnis vom Vorstand oder der Geschäftsführung befindet, kann sie diese Gremien nicht frei von Interessenkonflikten prüfen. Solange das so ist, möge ihr bitte niemand Untätigkeit vorwerfen. Denn bei solch heiklen Prüfungsaufträgen müssen Interne Revisoren und Interne Revisorinnen um ihre Arbeitsplätze und um ihr Einkommen fürchten. Wir sind nicht verbeamtet. Haben Sie Ideen, wie die Governance in solchen Fällen gestärkt werden kann? Ich freue mich auf Ihre Kommentare, wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(9:49 Min.) Deniz Aytekin galt als schlechtester Schiedsrichter der Bundesliga. Mittlerweile ist er DFB-Schiedsrichter des Jahres. Wie hat er das geschafft? Welche Tipps hat er für Andere? Wie lassen sich diese Tipps für die Arbeit in der Internen Revision adaptieren? Tipp 1: Selbstreflexion hilft, wenn man sich verbessern will Tipp 2: Begegnen Sie Ihrem Gesprächspartner auf Augenhöhe Tipp 3: Sprechen Sie die Sprache Ihres Revisionspartners Tipp 4: Respektieren Sie Ihren Revisionspartner Tipp 5: Man kann nicht nur mit Sanktionen und Ultimaten ein Gespräch bzw. eine Prüfung leiten Zugegeben hört sich das recht leicht und abgedroschen an. Dies jedoch in der täglichen Arbeit in der Internen Revision konstant umzusetzen, ist wirklich nicht so einfach und kann sogar extrem herausfordernd werden. Dennoch ist es machbar. Wenn Sie auf Ihrem Weg Unterstützung suchen, melden Sie sich gerne bei mir. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(21:54 Min.) Am Beispiel der zweiten S-Bahn Stammstrecke in München wird uns in diesem Podcast ein Musterbeispiel für Verzögerungstaktiken vor Augen geführt. Der Grund hierfür ist, dass dieser Sachverhalt Ende 2020, im Vorfeld der Bundestagswahl im Herbst 2021, kein "Gewinnerthema im Wahlkampf“ war. Aus diesem Grund sah die damalige politische Linie der Bayerischen Staatskanzlei eine dilatorische Behandlung des Themas bis nach der Wahl vor. Falls Ihnen dieses Wort, so wie mir, vorher noch nie begegnet war: „dilatorisch“ bedeutet aufschiebend, verzögernd, verschleppend, hinhaltend. Gegen solche Verzögerungstaktiken hilft, die eigenen Revisionsprozesse so zu definieren, dass den Zeitspielen, so weit es möglich ist, Einhalt geboten wird. Z.B. sollte man nicht unnötig lange auf eine Stellungnahme warten müssen. Definieren Sie in Ihren Rahmenbedingungen, dass Sie grundsätzlich nur X Tage Zeit gewähren. Dass Sie diese Frist in begründeten Ausnahmefällen (bei Urlaub, Krankheit etc.) Ihrer Revisionspartner individuell verlängern, versteht sich von selbst. Was können Sie tun, wenn Sie sich dennoch in so einer Situation wiederfinden? Der Worst Case ist definitiv, wenn Sie sich selbst hineinsteigern und emotional die Fassung verlieren. Es hilft zu erkennen, dass man es mit einem unschönen Thema zu tun hat, z.B. einem Thema, das den Ambitionen des Chefs entgegenläuft, ja sie sogar zerstören kann. Ist es da nicht menschlich, dass auf Zeit gespielt wird? Bewahren Sie sich eine Haltung der Neugier und fragen Sie sich: Was wird wohl als Nächstes kommen? Welche der üblichen Taktiken wird genutzt werden? Auf welche neue Art und Weise wird wohl auf Zeit gespielt werden? Wird ein fehlendes Budget vorgeschoben? Welche anderen spannenden Verzögerungstaktiken und Ablenkungsmanöver werden durchgeführt werden? Dann kann man auch solchen Situationen mit Gelassenheit entgegensehen. "Kenne ich, dachte ich mir", oder sogar: "Ok, das ist neu, da wäre ich jetzt selbst nicht drauf gekommen!" ;-) Versuchen Sie also, wenn Sie ein dilatorisches Vorgehen als solches erkennen, es so weit wie möglich mit Humor zu nehmen. Wichtig ist, dass Sie den gesamten Vorgang gut dokumentieren. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Christian Schulz im Interview (46:52 Min.) In diesem Interview blickt Christian Schulz auf seine 25 Jahre in der Internen Revision zurück. Es geht u.a. um seine ersten Prüfungen Prüfungssituationen, die ihm noch lange in Erinnerung geblieben sind den Umgang mit unkooperativen Revisionspartnern Tipps für eine gute und funktionierende Arbeitsbeziehung mit Revisionspartnern Tipps für Berufseinsteiger seinen Rat an sein jüngeres Selbst zukünftig notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten von Revisor:innen Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Keine vorschnellen Beurteilungen und Schuldzuschreibungen (12:15 Min.) Anfang des Jahres ereignete sich in Griechenland das schwerste Zugunglück in der Geschichte des Landes, als in der Nacht zum 01.03.2023 bei voller Fahrt ein Personen- und ein Güterzug zusammenstießen. Mindestens 46 Menschen starben. Kein Wunder also, dass die Schuldfrage gestellt wurde. Gerade als Interne Revision werden wir unternehmensintern auch manchmal beauftragt, den genauen Hergang zu ermitteln und die Schuldfrage zu klären. Bitte lassen Sie sich nicht dazu verleiten, den einfachen Weg zu gehen und vorschnell auf menschliches Versagen abzustellen. Der vordergründig Schuldige in diesem Fall wäre der Stationsvorsteher, dem bei der manuell vorzunehmenden Weichenstellung eventuell ein Fehler unterlaufen ist. Stellen Sie stattdessen die unbequemen Fragen. Blicken Sie gerade bei Schadenfällen unbedingt immer auf die Kontextbedingungen und fragen Sie sich, wie die von Ihnen identifizierten Kontextbedingungen dazu beigetragen haben könnten, den Schadenfall zu ermöglichen oder zu verhindern. In diesem Fall, gab es jahrelange Missstände: Sparmaßnahmen im gesamten Land seit der Finanzmarktkrise in 2008 Aufgrund der Armut wurden in 2011 freiliegende Kupferkabel gestohlen. Seit 2011 funktionierte daher das elektronische Leitsystem nicht mehr, das die Lokführer gewarnt oder sogar zur automatischen Abschaltung der Züge geführt hätte. eine Runderneuerung des gesamten Systems wurde seit 2017 verzögert Aus welchen möglicherweise sogar nachvollziehbaren Gründen ließ der griechische Staat bzw. die griechische Bahn seit 12 Jahren zu, dass ein manueller Eingriff nötig war und die Folgen eines manueller Fehler nicht durch die Technik verhindert wurden? Hier bestehen definitiv deutliche Lücken im IKS! Wer ist für das IKS zuständig? Welche Ansprüche wurden an das IKS gestellt? Wer hat die bis zur Instandsetzung des elektronischen Leitsystems bestehenden Schwächen akzeptiert und aus welchen Gründen? Ja, man kommt unweigerlich früher oder später zu Themen, die mit den Werten und der Organisationskultur zu tun haben. Diese gilt es anzugehen. Ich gebe zu, dass das nicht einfach ist. Das sollte uns aber nicht davon abhalten, diese Fragen zu stellen. Und ich finde es auch nicht schlimm, wenn die Interne Revision an Grenzen stößt. Was sie in jedem Fall leisten kann, ist eine Darstellung des Kontexts und der schwierigen Gemengelage, einschließlich aller verschiedenen Perspektiven. Das ist auch eine Form von Objektivität, die den Diskussionsprozess versachlichen und verbessern kann. Über Veränderungen der Rahmenbedingungen, kann sich dann auch die Organisationskultur positiv verändern. Vielen Dank, dass Sie zu einer besseren Welt beitragen! Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Eine schlechte Kultur hat große Auswirkungen (15:07 Min.) Wenn wir unsere Augen aufhalten und auf die Unternehmenskultur achten, können wir ihr auf die Spur kommen: Was darf man ungestraft sagen oder tun? Welches Verhalten wird strikt bestraft? Was verleiht Status? Welche Rituale gibt es und inwieweit ergeben diese (noch) Sinn? Wir können auch auf die Auswirkungen der aktuellen Unternehmenskultur achten: Können Stellen nicht besetzt werden? Ist in bestimmten Altersgruppen eine erhöhte Fluktuation im Gange? Ereignen sich kostenintensive Fehlschläge? Zeigen sich andere Auswirkungen schlechter Entscheidungen? Lässt sich fehlender Mut und vorauseilender Gehorsam feststellen? Als Interne Revision haben wir folgende Möglichkeiten: Wir können mögliche Risiken, Gefahren und Auswirkungen aufzeigen. Wir können unsere Meinung einbringen, auch wenn wir nicht entscheidungsberechtigt sind. Vor allem können wir entscheiden, was wir zum Thema unserer Prüfungen machen. Man kann sich dabei zu Nutze machen, dass **kulturelle Themen **im Großen wie auch im Kleinen immer den gleichen Mustern unterliegen. Anhand von kleineren Fällen, über die sich leichter sprechen lässt, können die zugrundeliegenden Muster herausgearbeitet werden. Anschließend wird geschaut, welche Rahmenbedingungen (z.B. die Aufbau und Ablauforganisation) diese Muster unterstützen bzw. wahrscheinlicher werden lassen. Und den Rest kennen Sie: Dann werden Maßnahmen vereinbart, um die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass die weniger hilfreichen Muster zukünftig weniger wahrscheinlich werden bzw. die hilfreichen Muster so unterstützt, dass sie wahrscheinlicher werden. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!