Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Wieso wir in der Mediation nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten gehen sollten! Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. **Inhalte: ** **Einflussfaktoren auf Fragen in der Mediation ** Auftrag an den Dritten mentale Vorstellungsbilder (Landkarten) Glaubenspolaritätenmodell nach Varga Kibéd/Sparrer Vertrauenspol Wissenspol Struktur- und Ordnungspol Erste Mediationserfahrungen in der Mediationsausbildung Innere Erfahrungsbilder leiten den Frageprozess Unsicherheiten zu Beginn Paradoxe Wirkungen geschlossener Fragen Wie gelingt der Ko-Kreation? Tipp für Beginner:innen: Selbstbefragung Wie geht’s mir? Was kann hier am Schlimmsten passieren? Wenn ich gute Fragen stellen will, muss es mir gut gehen. Das Mediationssetting: Beide Konfliktparteien sind anwesend, wenn die Mediationsperson die Fragen stellt. Nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten achten und diese zu betonen. Nicht zu früh zirkuläre Fragen stellen Hintergründe, Hypothesen beim Fragenstellen zu erläutern und Transparenz damit herstellen Gelingende Ko-Kreation Zu Beginn jedem genügend Raum für die eigene Sicht gewähren Wieso denken Mediator*innen, dass die Konfliktparteien ihnen ihre Geschichten erzählen wollen? Konflikte in Organisationen Rollenträger*innen müssen zuweilen produktive Widersprüche aushalten und können gar nicht einig werden Grenzen als Mediator*in Wir agieren stets in terra incognita Links: Ulrike Gamm: www.konfliktkultur.com Link zum Glaubenspolaritätendreieck: Insa Sparrer/M. Varga von Kibéd

...und macht Streiten mit Mediator*innen mehr Spaß, Herr Heck? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Dritte im Streit Entwicklung von Konfliktdritten Anwesenheit Dritter begründet Konfliktdritte Bedeutung von Imaginationen durch Konfliktbeteiligte über potenzielle Dritte Konkurrenz um den Dritten: Beim richtenden Dritten: Wie ist der Richter zu einer bestimmten Rechtsentscheidung zu bewegen. Beim vermittelnden Dritten: Will man nicht dumm oder ungehörig erscheinen Eskalationen in der Mediation: Interaktionskrise oder Vertrauensbeweis Ausbruchsverhalten aus der drittbewachten Konvention ist nur begrenzt erlaubt. sitzungspolizeiliche Aufgaben Zwischenfazit: Die - als neutral wahrgenommene - Anwesenheit eines Dritten ist maßgebend und alle Methoden sollten danach ausgewählt werden, dass sie diese Neutralität nicht in Gefahr bringen. Leistungen soziologischer Beobachtung von Mediation: Systematisierungsangebote für mediative Phänomene Schärfung für einen realistischen Blick auf die eigenen Aktivitäten Abmilderung von Folgeproblemen, die aus Selbstidealisierungen entstehen bzw. entstünden Soziologie: > "Mediator*innen der Welt, fasst Euch ein Herz und ein Diktiergerät!" Link: Veröffentlichungen von Justus Heck

Balling-Mohr-Weigel-Gespräche Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Allenthalben wird in der Beratungswelt von der maßebenden "Haltung" gesprochen, nicht selten davon, dass es (allein oder wahlweise vor allem) auf die "innere Haltung" ankommt. Und dennoch werde diese innere Haltung am Verhalten sichtbar, überprüfbar und für Selbst- und Fremddisziplinierungsversuche herangezogen. Was hat es damit auf sich - und wieso wird die innere Haltung oftmals betont, statt "einfach" das Verhalten zu trainieren und zu verfeinern? Hat es mit der Befürchtung zu tun, dass die Beratungstätigkeit sodann Gefahr liefe, zur bloßen Technik, zum simplen Handwerk zu verkommen? Oder bedarf es eines expliziten Fokus auf die innere Verfasstheit für eine kommunikative, dialogisch-fokussierte Tätigkeit wie der modernen, systemisch-humanistisch grundierten Beratungstätigkeit? Angesprochene Literatur: Wolfgang Loos: Unter vier Augen. Coaching für Manager. (Link zum Buch) Branko Milanovic: Ungleiche Welt. Migration. das eine Prozent und die Zukunft der Mittelschicht. (Link) Globalisation. Where on the Elephant are you? (Link zum Artikel)

Frontierarbeit mit unterstützender Technologie für Mediationen? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Künstliche Intelligenz hat derzeit drei Debattenfelder in der (Friedens-)Diplomatie: Künstliche Intelligenz als Innovations- und Regelungsfeld in internationalen Kontexten (Standards, Regelungsregime) Künstliche Intelligenz als Unterstützungstechnologie in der Diplomatie (vor allem für kleinere Staaten) Künstliche Intelligenz und andere Technologie als Treiber eines neuen kalten Krieges (China vs. USA) Zur Arbeit bei der DiploFoundation: Seit mehr als zehn Jahren konzipiert und leitet sie Veranstaltungen, Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen für Diplomatinnen sowie Mitarbeiterinnen internationaler Organisationen in den Bereichen digitale Politik und Diplomatie. Der Schwerpunkt liegt dabei bei der Kapazitätsentwicklung an der Schnittstelle von Diplomatie und digitaler Technologie. Ihre Forschungsschwerpunkte sind: Wandel der diplomatischen Praxis, Künstliche Intelligenz als Thema und Werkzeug der Außenpolitik, und Internet Governance. Ihre Arbeit orientiert sich an dem Ziel, Ungleichheiten an diplomatischen Verhandlungstischen zu adressieren und zu einer informierten digitalen Diplomatie und Politik beizutragen. Durch Vorträge, Seminar, und Forschung hat sie unter anderem das namibische Außenministerium, die Afrikanische Union, den Europäischen Auswärtigen Dienst, das Finnische Außenministerium, und die Schweizer Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit unterstützt. Email: katharinah@diplomacy.edu Webseite: www.diplomacy.edu

Oder der einfühlsame Luhmann Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalte: 1. Bernd Schmids Weg zur Beratung 2. Humanistische Psychologie Gruppentherapie Heraustreten aus der Therapie Beratung ohne Patienten Befreiung der Beratenden und der zu Beratenen Psychologische Konzepte und Erklärungsmuster für Nicht-Patienten 3. Gesellschaftliche Umwälzungen Bildungsexplosion in der Gesellschaft Weiterbildungsindustrie entsteht Akademisierungswelle in der Arbeitnehmerschaft „De-Industrialisierung“ der Wirtschaft Humanisierung der Arbeit 4. Systemische Wende in den 1980ern Mailänder Schule um M. Palazzoli in der Familientherapie Paradoxe Interventionen, Zirkuläre Fragen Horst-Eberhard Richter „Patient Familie“ Systemdenken und Kybernetiker aus unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen Soziologische Systemtheorie und Luhmann Zusammendenken und zusammen beraten: Mensch und Organisation. Interaktion und Kommunikation als Ausgangspunkt der Beratungsarbeit. Schnittpunkt des Humanistischen Denkens und und des System- bzw. Organisationsdenkens Muster erkennen durch Beobachtung der Differenzen Aufkommen des Kulturdenkens seit den 2000er Jahren Hat es sich ausdifferenziert…in der Theorie? **5. Kulturshift seit den 2000er? ** Kultur als Ausweg aus der Sackgasse, dass die gesellschaftlichen Entwicklungen nicht allein mit einer funktionsorientierten Differenztheorie zu beschreiben Praxeologischer Ansatz in den Kulturwissenschaften Links: isb-Webseite: https://www.isb-w.eu/de/ Schmid-Stiftung: https://www.schmid-stiftung.org/de/ isb-campus-Seite: https://www.isb-w.eu/campus/de/

Ich habe immer darauf geachtet, dass ich gerne mache, was ich machen muss. Themen der Sendung: Motivation im Druck / Motivation im Sog Kausalität von Motivation und Leistungsfähigkeit Motivation in der Zeit? Zusammenhang von Druck und Sog Einfluss des Purpose auf die Motivationsbeschaffenheit der Belegschaft Perspektivwechsel auf die eigene Motiviertheit möglich? Ich habe immer darauf geachtet, dass ich gerne mache, was ich machen muss. **Erläuterungen zum Konzept: ** Es hat sich als sinnvoll bewährt, zwei Qualitäten von Motivation zu unterscheiden. • Einmal Motivation damit, dass uns ein Ziel oder eine Tätigkeit selber als sinnvoll und befriedigend erscheint. Bei dieser Art fühlen wir uns direkt hingezogen; das Ziel bzw. die Tätigkeit wird als „uns eigen“ erlebt. Diese Art nennt man intrinsisch (von innen), sie wird hier als Sog dargestellt. • Dann gibt es eine Motivation, die eher davon lebt, dass indirekt ein attraktives Ziel erreicht werden kann bzw. Schaden von uns abgewendet. Das Ziel bzw. die Tätigkeit erscheint uns nicht als unmittelbar motivierend. So erstellen wir vielleicht einen – uns als unsinnig erscheinenden Bericht – um keinen Ärger mit unserem Chef zu bekommen. Diese Motivation wird extrinsisch (von außen) genannt. Wir erleben sie wie Druck, und so wird sie hier auch dargestellt. Diskussion der Kurven im Zusammenhang: Zunächst wird hier dargestellt, wie sich die Leistung entwickelt, wenn sich der Sog oder der Druck erhöht. In beiden Fällen stellt sich ein zunächst s-förmiger Verlauf ein, der dann von einem schnellen Abfall der Leistung abgelöst wird. Bei Motivation unter Druck nenne ich den Punkt, ab dem die Leistung schnell wieder abfällt, den Panikpunkt. Dies entspricht der Erfahrung, dass – je nach Persönlichkeit und Tagesform – ab einem bestimmten Druckniveau, dysfunktionale Verhaltensmuster schnell zunehmen, bis letztlich keinerlei problemlösende Aktionen mehr erfolgen. Bei Motivation unter Sog folgt der Leistungsverlauf dem gleichen Muster. Allerdings erreicht die Kurve ein insgesamt höheres Niveau, da ein gutes Ziel-Bonding zusätzliche psychische Energie freisetzt. Aber auch hier gibt es ein „Zuviel des Guten“. Irgendwann ist der Punkt von Übermotivation – der Punkt von Verbissenheit – erreicht, ab dem die tatsächliche Leistung wieder abnimmt. Man fängt dann an, offene Türen zu übersehen, oder macht sich einsam und verliert den Kontakt zum relevanten Umfeld. In der Praxis erleben wir meistens eine Mischung aus Sog und Druck. Erfahrungsgemäß können wir mit Druck gut umgehen, solange der Sog von uns noch als vorherrschend empfunden wird. Ist diese Bedingung erfüllt, können wir eine Aufgabe als „unser Ding“ erleben und wir fühlen uns mehr als Spielmacher und weniger als Spielball. Schwierig wird es allerdings, wenn bei Sog und Druck auf hohem Niveau der Sog plötzlich abhanden kommt (z.B.: In einem Projekt wird dem übermotivierten Projektleiter bedeutet, dass das Projekt seine strategische Relevanz verloren hat, aber gleichwohl früher fertig werden muss). Dann findet sich die Motivationslage eventuell hinter dem Panik-Punkt der Druckmotivation - ohne vorherrschenden Sog - wieder; die Leistung bricht zusammen. Zur Motivation im Sog: Diese Motivations-Form ähnelt dem Verlieben. Sie ist letztlich weder durch andere, noch durch uns selber, willentlich erzwingbar. Gelingt sie allerdings, zeigt sie sich als großes Geschenk, da sie große psychische Energie freisetzt. Zerbricht allerdings ein Sog-Projekt vorzeitig, ist wiederum Trauerarbeit erforderlich, um sich psychisch von diesem zu lösen. Und erst wenn wir innerlich wieder frei sind, können wir uns wieder an ein neues Projekt binden. Was kann man nun daraus für die Führungspraxis ableiten? • Eine Abteilung wird gut funktionieren, wenn die Mitarbeiter eher im Sog als mit Druck motiviert sind. Druck kann gleichzeitig oder allein erforderlich sein, sollte allerdings dem Panikpunkt jedes einzelnen Mitarbeiters nicht zu nahe kommen. • Um eine Motivation mit Sog zu fördern, braucht ein Chef die Kompetenz eines „Heiratsvermittlers“ der ein gutes Gespür dafür hat, in welche seiner „Bräute“ sich ein Mitarbeiter „verlieben“ könnte. Natürlich muss die Arbeit erledigt werden, schlimmstenfalls ohne großen Sog und – als zweitbeste Lösung - eher mit Druck. • Der Chef braucht ein Gespür für die individuelle – schwankende – Motivationslage seiner Mitarbeiter. Mancher „Abgestellte“, der innerlich gar nicht mehr bereit ist, sich zu verlieben, braucht vermutlich ein gut dosiertes Maß von Druck. Ein anderer braucht Unterstützung, weil er kurz vor der Panik steht. Und noch ein anderer, der eher im Sog übermotiviert ist, muss mit einer Eingrenzung eher vor sich selber geschützt werden, um ein gutes Ergebnis für die Abteilung zu sichern. • Insgesamt wird die Wichtigkeit einer guten Team-Atmosphäre deutlich. Denn hier können Sog-Motivierte momentanen Frust abladen, um damit ihr Gefühl, Spielmacher zu sein, zu stabilisieren. Und auch eher im Druck Motivierte können in einer Sog-Stimmung selber Sog-Motivation aufbauen, selbst wenn diese „nur“ darin besteht, im Team gebraucht zu werden.

Mediationskompetenzen für eine wirtschaftliche Sanierung und Stabilisierung von Unternehmen in Schieflage. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. A. Inhalte: 1. StaRUG 2021: Vorläufiger Höhepunkt eines modernisierten Sanierungsrechts für Unternehmen in (finanz-)wirtschaftlicher Schieflage. Schuldneraktiviertes Sanierungsrecht bei wirtschaftlicher Schieflage Anwendbar bei absehbaren Finanzierungsnöten in 12-24 Monaten. 2. Historische Entwicklungslinien vom gläubigergetriebenen Konkursrecht zum schuldneraktivierten Sanierungsrecht …Bis 1999: Konkursordnung Klassisches Konkursrecht => gläubigergetriebene Zerschlagungsorientierung Insolvenzverwalter = Abwickler, Liquidator Management (Geschäftsführer) = Geschäftsführer etwa wurde einfach abgesetzt werden musste. …. Ab 1999: Insolvenzordnung Modernisiertes Insolvenzrecht => Prüfung von Sanierungsmöglichkeiten -Insolvenzverwalter = Neue Rolle als Sachwalter im Eigenverwaltungsverfahren wurde möglich. -Management = Ausnahmsweise war eine Eigenverwaltung möglich (z.B. durch den bisherigen Geschäftsführer). -Erkenntnisse: wirtschaftliche Zerschlagung bringt für die Gläubiger regelmäßig weniger als Fortführungsaktivitäten. Zudem Arbeitsplatzsicherungen möglich. Ansätze einer Lernkultur für das Unternehmen als Folge einer gesetzgeberischen Lernkurve aus britischen und US-amerikanischen Rechtskulturen (Chapter11-Verfahren) Der offizielle Krisenstatus kann – mit dem StaRUG – für das Management zukünftig die Schrecklichkeit verlieren, ganz ähnlich wie der Konfliktbegriff dank des mediativen Gedankens für die Führungskräfte. …Ab 2012: ESUG – Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen Eigenverwaltung => Der Ausnahmefall Eigenverwaltung wird zum Regelfall erklärt. … Ab 2021: StaRUG – Gesetz zur Stabilisierung- und Restrukturierung von Unternehmen Vorinsolvenzliche Phase => schuldneraktiviertes Sanierungsrecht anwendbar bei absehbarer „finanzwirtschaftlicher Schieflage in 12-24 Monaten“ Sanierungsmoderatoren und Restrukturierungsbeauftragte können als "SanierungsMediatoren" (Kassing) agieren. Management => krisenorientierter Arbeiten, keine Entmündigung in der (offiziellen) Krisenbearbeitung Lern- und Fehlerkultur wird etabliert Verfahren ist unternehmerischer, dient aber nur er finanzwirtschaftlichen Sanierung von Unternehmen. Links: Kanzlei Flöther&Wissing Webseite: www.sanierungskultur.de

Beratung als Kurationsaufgabe oder brauchen Klienten volle Wahlfreiheit? Was ist Beratung - heute noch? Wie weit trägt die tradierte Differenzierung von Fach-, Prozess- und Persönlichkeitsberatung heute noch beraterische Berufe? Sind die alten Schulen, Methoden und Moden passe - und alle wollen holistisch, integrativ und ganzheitlich beraten? These: Der alte Befreiungsimpetus, der seit Mitte des 20. Jahrhunderts wirksam die Autonomie- und Befreiungsbewegung (vor allem der Humanistischen Psychologie) getragen hat,** ist an sein Ende gekommen.** Beratung bedeutet heute vor allem Orientierungs-, Kuratierungs- und Empfehlungsarbeit. Zehn Marmeladen lassen sich besser verkaufen als fünfzig. Es ist ein Zeichen von Autonomie, andere eine Vorauswahl treffen zu lassen. Das nennt sich Vertrauen in einer komplexen Welt. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen.

Wann und wie können Künstliche Intelligenzen Mediatior*innen bei der Arbeit konkret unterstützen? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalte: Wege und Anwendungen von Künstlichen Intelligenzen und Emotionserkennungen Erfassung biologischer Grundlagendaten via Technologie - Biometrie: Bild (Videokamera), Ton und Sprache (Mikrofone) Herausforderungen für die Anwendung: beängstigende Assoziationen hinsichtlich Künstlicher Intelligenzen (Dark Pattern, Missbrauchsgefahren etc.) gelingender Datenschutz der hochpersönlichen Daten Ethische Technologie (human centered algoritm) 3.Unterstützungsmöglichkeiten Biometrische Mustererkennung zur Hypothesenbildung und -absicherung. Zweitmeinung in Echtzeit, statt in nachgelagerten Supervisionen und Reflexionen (bei Co-Mediationen). Kommunikative Mustererkennung von Mediationsgesprächen. These: Übersehene Muster werden sichtbar. Verbesserte Aus- und Fortbildung von Mediator*innen durch KI-unterstützte Ausbildungsformate. Verbesserte Vorbereitungsarbeit durch smart research, z.B. bei Friedensmediationen (Dazu Höne, K.: Mediation and artificial intelligence: Notes on the future of international conflict resolution. Diplo Foundation 2019.) Die beste Emotionserekennungsmaschine, ist nach wie vor der Mensch. Populäre Literatur zu Künstliche Intelligenzen: O'Neil, Cathy: Angriff der Algorithmen. Wie sie Wahlen manipulieren, Berufschancen zerstören und unsere Gesundheit gefährden, Frankfurt am Main 2018. Fry, Hannah: Hello World. Was Algorithmen können und wie sie unser Leben verändern, München 2019. Links: Dr. Michael Bartls Webseite: www.michaelbartl.com Webseite des Münchner Startups zur Emotionserkennung: www.tawny.ai HYVE Unternehmensgruppe für Innovationen: www.hyve.net weitere Web-Applikationen zu Künstlichen Intelligenzen und Emotionserkennungen: Mental Health Chatbot: www.2xai.com Affektive Emotionserkennung: www.affectiva.com

Die ambivalenten Wirkungen der fünf Antreiberdynamiken beim Umgang mit Stresserleben. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhaltliche Abfolge: Die fünf - in sich schlüssigen - Antreiberdynamiken Ursachen und Wirkungen der Antreiberdynamiken Erkennbarkeit von Antreiberdynamiken für Coaches und Mediatorinnen Methodischer Umgang mit Antreiberdynamiken Verwendungsmöglichkeiten des Konzepts in Coachings oder sonstigen Beratungen _ Das Konzept der Antreiber stammt von Taibi Kahler, einem amerikanischen Psychologen und Transaktionsanalytiker. Es dient dazu, problembehaftetes Verhalten zu erkennen und zu diagnostizieren. Seine Kernidee ist, dass Antreiberverhalten nur immer tiefer in den Schlamassel führt, obschon es subjektiv lösungsmotiviert daherkommt. Das Antreiberkonzept ist für die Konflikt- und Kommunikationsdiagnose ein hilfreiches und - für das geübte Auge - wichtiges Beobachtungskonzept. Zwar ist der Aufmerksamkeits- und damit Übungsbedarf hoch, aber er lohnt sich für Mediatorinnen und professionelle Konfliktmanagerinnen.