Gute Ideen und ihr Gegenteil

In dieser Episode freue ich mich, »Dem Pudels Kern« gemeinsam mit Thomas Pisar auf den Grund zu gehen. Worum es gehen wird, wird klar, wenn wir Thomas kurz vorstellen:

Thomas ist Physiker, Keynote-Speaker, Executive Advisor und Autor zweier Bücher: Die Pisar Studien und Komplexität als Stärke. Fokus in diesem Gespräch ist hauptsächlich Letzteres. Er ist auch Gastkolumnist in „Die Presse“. Er hat viele Jahre Erfahrung als Manager und zum Schluss als Director in der A1 Telekom Austria gemacht. Ein Umfeld, das reichhaltig zum Sammeln von Erfahrungen rund um das Thema Komplexität ist, besonders eben im unternehmerischen Umfeld.

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Heute steht Komplexität und wie wir damit umgehen können, wenn die Dinge unsicher und nicht mehr berechenbar sind, im Zentrum seiner Keynotes, Beratungen, Bücher und Trainings. Und genau darüber werden wir auch in der Episode sprechen. Sein Anliegen ist es, einen Weg aufzuzeigen, wie man zusätzlich zum Effizienzgedanken in der komplizierten auch in der komplexen Domäne erfolgreich handlungsfähig bleiben kann.

In dieser Episode wird ein leitender Gedanke sein: vom Teil zum Ganzen und zurück. Wie kann man komplizierte Teile eines Systems verbessern, ohne das komplexe Ganze zu kompromittieren?

Sind Naturwissenschaften (als Studium) eine gute Grundlage für verschiedenste Aufgaben, Jobs? Zumindest um strukturiertes, rationales Denken zu lernen?

Verwechseln wir Wissen und Expertise – Techne/Ars vs. Episteme/Scientia? Heute spricht man auch häufig von tacit (implizitem) und explicit knowledge – was sind die Folgen davon? Besonders auch im Unternehmen?

»Der Inhalt definiert die Form und nicht umgekehrt. Die Methodik ist wichtig, aber sollte dem Inhalt folgen.«

Aus welchen Teilen besteht ein Unternehmen eigentlich? Wie ist das Wechselspiel zwischen Business Model und Operating Model? Was hat implizites und explizites Wissen damit zu tun? Warum könnten hier Grenzen der KI liegen? Was lernt KI eigentlich?

Wie sehen Machtstrukturen im Unternehmen aus? Welche Rolle spielt das Organigramm in der Praxis? Wie geht man mit dem Unterschied zwischen expliziten und impliziten Hierarchien um? Suchen wir den Schlüssel unter der Laterne, wo das Licht brennt und nicht dort, wo wir ihn verloren haben?

Warum scheitert das Naheliegende so häufig: Nach einem Problem wird die politische Spitze oder der Vorstand ausgetauscht – aber es ändert sich nichts.

»Die Struktur prägt das Verhalten in der Organisation.«

Hat nicht die Kybernetik der 1960er- und 1970er-Jahre viele der Fragen aufgegriffen und richtig beschrieben, oder wenigstens die richtigen Fragen aufgeworfen? Was ist aus der Kybernetik geworden?

»Kompliziert kann ich berechnen, komplex kann ich nicht berechnen, kann ich nur ausprobieren.«

Was passiert dann, wenn die Prognose selbst das System beeinflusst?

»Das Modell verändert die Realität und umgekehrt.«

Damit werden Modelle komplexer adaptiver Systeme noch problematischer als Modelle von »nur« komplexen Systemen. Lässt sich dies aber positiv, konstruktiv nutzen?

»Wer spricht über Mut? Die Leute, die Angst haben.«

Warum fallen wir in Europa mit jedem Jahr international weiter zurück?

»Innovation entsteht nicht dadurch, dass ich eine Innovationsabteilung gründe.«

… sondern eher das Gegenteil dürfte der Fall sein. Wodurch aber entsteht Innovation?

Aspirin als Beispiel der Überschneidung von Innovation und explizitem sowie implizitem Wissen. Was ist Exaptation? Stuart Kauffman spricht dabei von Darwinian Preadaptations.

Was ist Assembly Theory und warum kann diese auch für das Verständnis von Innovation relevant sein?

»Ein komplexes System steuerst du nicht, indem du noch mehr Regeln daraufpackst. Es gibt immer viel mehr Möglichkeiten als du jemals Regeln definieren kannst.«

Das kann zu durchaus kurios wirkenden Erkenntnissen führen, wie Rory Sutherland es ausdrückt:

»The opposite of a good idea can also be a good idea.«,

»If there would be a logical answer we would have already found it«

Wie gehen wir im Unternehmen damit um?

»Best Practice ist völlig unangebracht in einer komplexen Fragestellung«

Warum die Suche nach dem Beleg der eigenen Idee keine Wissenschaft ist, leider aber in der Fachliteratur immer häufiger wird.

Wenn 10.000 Menschen einen Russisch-Roulette-Wettbewerb starten und einmal pro Woche »spielen« – bleibt nach rund neun Monaten also ca. 40 Wochen ein »Gewinner« über. Darf dieser »Meister des russischen Roulettes« genannt werden, weil er das Spiel am besten beherrscht? Warum machen wir aber genau das regelmäßig in Politik und Wirtschaft?

»Viele Probleme werden rational verstanden, ändern aber das Verhalten in keiner Weise.«

Soziale und andere nicht-rationale Gründe treiben oftmals das Verhalten von Organisationen – auch wenn Rationalität »gespielt« wird.

Hat sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts etwas Grundsätzliches verändert, eine Managerial Class entwickelt, die Unternehmen grundsätzlich anders denken? Wird die pseudo-rationale Begründung (des Scheiterns) erfolgreicher als richtig zu entscheiden?

»Die Struktur fördert dieses Verhalten und bringt auch entsprechende Charaktere nach oben.«

Und dieses Verhalten ist bemerkenswert vorhersehbar:

»Show me the incentives and I show you the outcome«, Charlie Munger

Warum also ins persönliche Risiko gehen und das tun, was man für richtig hält, wenn man den einfacheren und für die eigene Person (jedenfalls kurzfristig) sichereren Weg gehen kann?

Sind die Erwartungen an CEOs unterschiedlich in Europa und in anderen Nationen?

Was sind die Rahmenbedingungen, dass eine Organisation weder in der Erstarrung noch im Chaos landet? Wäre Management das Talent, eine Organisation »on the edge of chaos« zu halten – um mit Stuart Kauffman zu sprechen?

»Alles optimiert, kein Gramm Fett mehr, aber dann ändert sich die Umwelt.«

Was nun?

»Wenn ich Komplexität ständig reduziere, dann kann ich nicht mehr auf die Komplexität mit der ich konfrontiert bin, reagieren. […] Nur Komplexität kann Komplexität aus dem Außen absorbieren.«

Was bedeutet dies ganz konkret im Unternehmen?

By Cruccone - Own work, CC BY 3.0

Einschub: Justo Gallego Martínez, der Mann, der ein Leben lang alleine eine Kathedrale baut, ist eindrucksvoll, aber kaum ein Modell für unsere moderne Welt.

»Unternehmen überleben, wenn sie in einem gesunden, dynamischen Gleichgewicht mit ihrer Umwelt stehen. […] Man muss sich nicht anpassen, man muss aber auch nicht überleben«

Aussterben ist Teil der Evolution und staatliche und andere zentralisierte Eingriffe ändern das nicht, machen es nur schwerer, teurer und schmerzhafter.

Was ist die Rolle und die Gefahr, die in Key Performance Indicators (KPIs) liegen? Anders gesagt: Wie kann Leistung in der Praxis gemessen und bewertet werden?

»Wenn es leichter ist, die Kennzahl zu gamen, als tatsächlich das, was dahintersteht, zu erfüllen, dann wird das System immer den Weg der geringeren Energie suchen.«

Welche Beispiele gibt es dafür? Accountability Sink als (implizit) gewünschtes Ergebnis mancher oder vieler Organisationen? Darf man mit KPIs Leistung messen? Besonders individuelle?

»Jede Messung ist eine Intervention.«

Wie kann Verantwortung zugeordnet werden? Ohne persönliche Verantwortung entgleist jedes System.

Was bedeutet Resilienz, Fragilität, Antifragilität und Robustheit unter diesen Rahmenbedingungen? Also, wie reagieren Systeme auf Störungen? Wie kann man verhindern, nur Beifahrer der Geschichte zu werden? Muss Fragilität immer vermieden werden?

Ein Produkt zu entwickeln bedarf völlig anderer Fähigkeiten als es zu skalieren. Wie geht man mit dieser zeitlichen Dimension erfolgreich um? Was waren die »Wild Ducks« der IBM?

»Manchmal kann man auch mit Verschlafen gewinnen.«

Wie steht es mit Europa?

»Es ist keine Frage des Könnens – es geht meines Erachtens darum, aus der Vollkaskomentalität herauszukommen.«

Kein Risiko einzugehen ist das größte Risiko.

Referenzen

Andere Episoden

• Episode 144: Was ist Fortschritt? Ein Gespräch mit Dr. Daniel Stelter aus ökonomischer Perspektive
• Episode 141: Passagier oder Steuermann? Ein Gespräch mit Markus Raunig
• Episode 139: Komfortable Disruption
• Episode 138: Im Windschatten der Narrative, ein Gespräch mit Ralf M. Ruthardt
• Episode 137: Alles Leben ist Problemlösen
• Episode 135: Friedrich Hayek und die Beschränktheit der menschlichen Vernunft. Ein Gespräch mit Nickolas Emrich
• Episode 129: Rules, A Conversation with Prof. Lorraine Daston
• Episode 128: Aufbruch in die Moderne — Der Mann, der die Welt erfindet!
• Episode 125: Ist Fortschritt möglich? Ideen als Widergänger über Generationen
• Episode 123: Die Natur kennt feine Grade, Ein Gespräch mit Prof. Frank Zachos
• Episode 122: Komplexitätsillusion oder Heuristik, ein Gespräch mit Gerd Gigerenzer
• Episode 121: Künstliche Unintelligenz
• Episode 111: Macht. Ein Gespräch mit Christine Bauer-Jelinek
• Episode 109: Was ist Komplexität? Ein Gespräch mit Dr. Marco Wehr
• Episode 99: Entkopplung, Kopplung, Rückkopplung
• Episode 90: Unintended Consequences (Unerwartete Folgen)

Thomas Pisar

• Homepage von Thomas Pisar
• Führungsstil in komplizierten und komplexen Prozessen, confare
• Thomas Pisar, Die Pisar Studien (2025)
• Thomas Pisar, Komplexität als Stärke, Wiley (2026)  

Fachliche Referenzen

• Dejan Stojanovic, Fuckup Nights
•  Royston M. M. Roberts, Serendipity: Accidental Discoveries in Science, Wiley (1989)
• Nobelprice for their discoveries concerning “prostaglandins and related biologically active substances”. (Aspirin) (1982)
• Stuart Kauffman, Reinventing the Sacred: A New View of Science, Reason, and Religion, Basic Books (2010)
• Abhishek Sharma et al, Assembly theory explains and quantifies selection and evolution, Nature (2023)
• William Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, Wiley (1956)
• Six Sigma
• Dave Snowden, Making Sense of Complexity
• Rory Sutherland, 10 Rules of Alchemy (2020)
• Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Taschenbuch, Crown (2017)
• Frederic Laloux, Reinventing Organisations, Nelson Parker (2016)
• Malcolm Gladwell (keine Empfehlung)
• Russian Roulette: Nassim Taleb, The Precautionary Principle (2014)
• James Burnham, The Managerial Revolution; What is Happening in the World, John Day Company (1941)
• Charlie Munger, The Power of Incentives 
• Stuart Kauffman, At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity, Oxford University Press (1996)
• The man who built a cathedral with his own hands, BBC (2022)
• Dan Davies, The Unaccountability Machine, Why Big Systems Make Terrible Decisions - and How The World Lost its Mind, Profile Books (2024)
• Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, with a New Foreword: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Press (2024)