Konflikte zwischen POs und Portfolio‑Interessen

Dominique und Tim sprechen in dieser Folge über Product Portfolio Management (auch: Produktportfolio Management oder PPM) und nehmen dabei eine Perspektive ein, die viele aus ihrem Alltag sofort wiedererkennen: Du sitzt im Refinement für dein Produkt, verteidigst Prioritäten und versuchst, dein Team auf die nächsten Schritte auszurichten. Gleichzeitig weißt du, dass neben dir andere Produktteams an anderen Themen arbeiten, aber auf die gleichen Ressourcen zugreifen müssen. Genau in diesen Situationen zeigt sich, ob ein Produktportfolio wirklich aktiv gesteuert wird oder ob Produkte einfach nebeneinander existieren und sich gegenseitig ausbremsen bzw. um Ressourcen konkurrieren.

Ein Produktportfolio entsteht nicht erst durch eine bewusste Entscheidung. Es ist in vielen Organisationen schlicht die Realität, sobald mehrere Produkte parallel entwickelt werden. Spannend wird es erst bei der Frage, wie bewusst damit umgegangen wird. Häufig bleibt jedes Produkt für sich optimiert, während die übergreifende Perspektive fehlt. Teams verbessern Features, Product Owner treiben ihre Backlogs voran und trotzdem bleibt unklar, ob die Gesamtorganisation ihre Ressourcen sinnvoll einsetzt. Genau hier beginnt Product Portfolio Management, weil es die Brücke zwischen Unternehmensstrategie und den einzelnen Produktentscheidungen schlägt.

In der Praxis zeigt sich schnell ein typisches Muster. Ohne klares Product Portfolio Management entscheiden nicht Wirkung und Strategie, sondern Lautstärke, Hierarchie und Durchsetzungsfähigkeit von Einzelpersonen. Das Produkt mit den meisten (oder stäksten) Stakeholdern gewinnt Aufmerksamkeit, während andere Themen liegen bleiben. Diese Dynamik führt dazu, dass Organisationen zwar viel entwickeln, aber nicht unbedingt das, was sie wirklich voranbringt. Ein Produktportfolio braucht daher mehr als eine Liste von Produkten. Es braucht eine gemeinsame Richtung, in die bewusst gesteuert wird und aktive Entscheidungen wo Zeit, Budget und Energie eingesetzt werden.

Besonders greifbar wird das, wenn man den Blick auf die eigene Organisation richtet. Auch kleinere Setups mit wenigen Angeboten stehen ständig vor der Entscheidung, worauf sie ihren Fokus legen. Zeit fließt in bestimmte Formate, andere Themen werden bewusst zurückgestellt. Diese Entscheidungen passieren nicht zufällig, sondern sind Ausdruck eines Produktportfolio Denkens, selbst wenn es nicht explizit so benannt wird. Für Product Owner und Produktmanager entsteht hier oft ein Spannungsfeld. Sie sehen das Potenzial ihres eigenen Produkts, stoßen aber an Grenzen, weil die Organisation an anderer Stelle bewusst investiert.

Hierdurch wird deutlich, warum Product Portfolio Management mehr ist als ein theoretisches Konzept. Es beeinflusst ganz konkret, welche Ideen umgesetzt werden und welche liegen bleiben. Für dich als Produktverantwortliche oder Produktverantwortlicher bedeutet das, nicht nur dein eigenes Produkt im Blick zu haben. Du brauchst ein Verständnis dafür, wie dein Produkt in das gesamte Produktportfolio passt und welchen Beitrag es zur strategischen Ausrichtung leistet. Ohne diesen Blick bleibt viel Energie in lokalen Optimierungen stecken, während die eigentliche Wirkung auf Organisationsebene ausbleibt und ein globales Suboptimum entsteht.

Folgende ältere Episoden wurden im Gespräch erwähnt:

• Product Owner im skalierten Umfeld
• Mit mehreren Product Roadmaps arbeiten?
• Product Principles

Wie bewusst wird bei euch entschieden, in welche Produkte ihr investiert und welche Themen ihr liegen lasst? Habt ihr Situationen erlebt in denen gutes oder schlecht Product Portfolio Management einen echten Unterschied gemacht hat? Teilt eure Geschichten und Erfahrungen doch mit uns und der Community. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

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