Pourquoi on refuse d'être préposé au management

Ibrahima Fall, dirigeant de Hommes & Décisions, président-fondateur de l'Institut du Travail Réel et intervenant à Polytechnique exécutive éducation. il est de ces invités qu'on attend depuis longtemps : un homme qui pense vraiment, qui ne cède rien sur les mots parce qu'il ne cède rien sur les choses.
Je l'ai découvert grâce à Emmanuel Duez, qui me l'a recommandé et je comprends pourquoi. Dès les premières minutes, j'ai senti que cet épisode allait bousculer beaucoup d'idées reçues sur le management, le leadership et la transformation des organisations. Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre le travail prescrit et le travail réel et pourquoi ignorer cette distinction fabrique du malheur dans les entreprises. J'ai questionné Ibrahima sur ce qu'il appelle le "trétentisme", cette fuite en avant qui consiste à soigner les individus plutôt que de soigner le travail lui-même. Nous parlons aussi de la confusion entre changer et transformer, entre problème et situation, entre esprit critique et esprit de crête. Et bien sûr, nous n'évitons pas l'IA — non pas pour savoir quel outil utiliser, mais pour nous demander ce qu'on a vraiment intérêt à lui confier. Ibrahima pose une question que presque personne ne pose : est-ce que parce que c'est techniquement possible, c'est forcément souhaitable ?

3. CITATIONS MARQUANTES

"Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel." (28:34)

"Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail, c'est le travail qui donne du sens au management." (09:27)

"L'IA, je la considère comme un voleur très compulsif. Je ne lui donne pas mon portefeuille à garder." (44:47)

"Les limites de mon langage sont les limites de mon monde. On a besoin de fertiliser le regard." (22:16, citant Wittgenstein)

"Il n'y a pas de bien-être sans bien vivre, il n'y a pas de bien vivre sans bien faire." (27:04)

4. IDÉES CENTRALES

1. Le travail réel vs le travail prescrit (00:54 – 05:00) Quelle que soit la qualité des procédures, les gens mobilisent toujours leur intelligence pour faire face à l'imprévu. Ce gap entre prescrit et réel, c'est là que vit l'innovation — et c'est ce que la plupart des organisations nient. Ignorer le travail réel, c'est fabriquer du désengagement et de la maladie. Pourquoi c'est important : C'est le fondement de tout le reste. Si on ne reconnaît pas que travailler c'est toujours plus que ce qui est écrit, toute démarche managériale repose sur du sable.

2. Changer ≠ Transformer — et confondre les deux coûte cher (16:57 – 20:03) "Changer" vient de cambiare (échanger) — on peut changer un process du jour au lendemain. "Transformer" vient de transformare (métamorphoser) — ça ne se décrète pas. Entre 60 et 80 % des projets de transformation échouent précisément parce qu'on fait du "transformisme" : du changement habillé en transformation. Pourquoi c'est important : Toutes les entreprises se réclament de la transformation. Presque aucune ne comprend ce que le mot signifie vraiment.

3. Le problème n'est pas un problème — c'est une situation (21:16 – 23:05) Un problème, on peut en faire le tour et le résoudre (le dissoudre). Une situation, on est pris dedans — il n'y a pas de solution, juste des arrangements et des issues possibles. L'IA excelle à résoudre des problèmes. Elle ne dit rien sur les situations. Pourquoi c'est important : La quasi-totalité des défis réels en management sont des situations, pas des problèmes. Penser qu'une loi, un process ou une IA va "résoudre" ça est une illusion dangereuse.

4. L'IA augmente les facultés, pas le jugement (33:32 – 46:47) Plus on a de facultés, plus on requiert du jugement pour les orienter. Or le jugement, ça se nourrit de culture, de temps, d'expérience — pas d'optimisation. La vraie question sur l'IA n'est pas technique : c'est de savoir quels métiers on a intérêt à lui confier, et lesquels nécessitent d'être "encastrés dans le contexte humain". Pourquoi c'est important : On se trompe de débat sur l'IA. Le vrai enjeu est philosophique et éducatif.

5. Manager, c'est formuler des problèmes — pas les résoudre (49:07 – 54:25) Résoudre des problèmes, c'est le niveau inférieur de l'intelligence. Un vrai manager/leader formule de nouveaux problèmes, voit ce que les autres ne voient pas, et crée les conditions pour que les équipes fassent un travail de qualité. C'est ce qu'Ibrahima appelle le "travaillement" — travailler sur le travail. Pourquoi c'est important : Ça redéfinit radicalement ce qu'on attend d'un manager et explique pourquoi séparer "leadership" de "management" est une erreur intellectuelle majeure.

5. QUESTIONS POSÉES DANS L'INTERVIEW

1. Qu'est-ce qu'on appelle le travail réel, et c'est quoi la réalité d'une certaine manière ? (00:24)
2. Comment se fait-il qu'autant d'entreprises semblent déconnectées du réel — ou est-ce une vue de l'esprit ? (05:03)
3. Est-ce qu'il ne manquerait pas aux dirigeants d'avoir vraiment "fait le job" sur le terrain — pas une journée d'exploration, mais un mois ou deux ? (08:02)
4. Est-ce qu'il y a seulement une vraie formation au management — ou est-ce que le management n'est pas censé être une école de l'expérience ? (10:19)
5. Quand tu parles de "diplomatie des disciplines", à quoi tu fais concrètement référence ? (13:10)
6. Comment fait-on bouger les lignes dans une culture d'entreprise ? Par où on commence ? (16:20)
7. Est-ce que la même problématique ne s'applique pas en politique — on rajoute des process alors qu'il faudrait transformer ? (21:02)
8. C'est quoi le mot le plus mal utilisé en entreprise en ce moment ? (23:05)
9. Comment toi tu travailles avec l'IA — comment tu trouves l'équilibre entre ce que tu lui délègues et ce que tu gardes ? (44:17)
10. Les gens ne veulent plus être managers : comment tu lis cette tendance ? (50:42)

6. RÉFÉRENCES CITÉES

Personnes & penseurs

• Gaston Berger — philosophe et directeur de l'enseignement supérieur (années 50). Formule : "voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser à l'homme." Aussi : "Les machines sont comme les habitudes, elles asservissent les faibles et affranchissent ceux qui ont des choses à dire." (15:02 / 45:46)
• Karl Krauss — satiriste viennois début XXe. "Parler c'est penser" / "La quantité n'est pas une pensée, mais que la quantité dévore la pensée, c'est une pensée." (20:03 / 24:04)
• Ludwig Wittgenstein — "Les limites de mon langage sont les limites de mon monde." (22:16)
• Jean-François Lyotard — philosophe. "Dans un univers où avoir du succès c'est gagner du temps, la pensée n'a qu'un défaut incorrigible : celui de le faire perdre." (35:37)
• André Maurois — écrivain (années 20). Sur le bon sens : "lorsque la raison l'emporte sur le sentiment, et que l'expérience l'emporte sur le raisonnement." (35:37)
• Paul Valéry — cité sur les mots qui "chantent plus qu'ils ne parlent." (23:22)
• Napoléon — "Je ne pense pas vite, j'ai pensé avant." (35:37)
• Henry Mintzberg — cité sur l'erreur de séparer leadership et management. (49:07)
• Jacques Ellul — "éthique de la non-puissance" (≠ éthique de l'impuissance) : être capable de faire mais décider de ne pas faire. (39:42)
• Marcel Just — concept d'algébrose : quand la représentation ne représente plus rien, quand on est dans une abstraction folle. (59:34)
• Jacques Lemuel — consultant années 70. Sophisme de l'efficacité : "ce qui est efficace est vrai, or ce qui est vrai est juste, donc ce qui est efficace est juste." (56:53)
• Jacques Baudrillard — "journalisation de la pensée" (ce qu'on dit est valable pour le jour, après c'est fini). (56:04)
• Emmanuel Duez — a recommandé Ibrahima Fall à Gregory. (16:20)

Concepts & œuvres

• Ergonomie de langue française — découverte de l'irréductibilité du travail réel au travail prescrit. (00:54)
• L'anthropologie du geste — livre du chercheur français Aujus (années 40-50), base de la "loi de jus" sur les métiers encastrés dans le contexte humain. (38:43)
• Loi de Gabor — "tout ce qui est techniquement possible sera fait, quel que soit le prix à payer." (38:43)
• Tribune dans la presse — le président de Veolia et le président du groupe Française des Jeux, appelant à une rénovation intellectuelle des entreprises. (20:03)

7. TIMESTAMPS CLÉS

00:00 – Introduction 00:54 – Le travail réel vs prescrit : la découverte fondamentale de l'ergonomie française 02:27 – L'exemple du chauffeur de bus RATP et la sonde déconnectée 05:03 – Pourquoi les entreprises sont-elles déconnectées du réel ? 06:57 – Le "trétentisme" : soigner les individus plutôt que le travail 09:27 – "Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail" 10:29 – Il n'y a (presque) pas de vrais cours de management dans les écoles 13:49 – La "diplomatie des disciplines" : c'est quoi vraiment ? 15:02 – Gaston Berger et l'exigence subjective 16:57 – Changer vs transformer : une confusion qui coûte très cher 18:29 – Pourquoi 60 à 80 % des projets de transformation échouent 21:16 – Problème vs situation : l'IA ne peut pas tout 24:04 – Tout ce qui est réel n'est pas mesurable — et c'est un problème 25:56 – Prendre soin des collaborateurs : les baby-foot ne marchent pas 28:34 – "Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel" 33:32 – L'IA augmente les facultés mais pas le jugement 38:43 – Loi de Gabor vs loi d'Aujus : que doit-on vraiment confier à l'IA ? 44:47 – Comment Ibrahima utilise l'IA sans lui abandonner sa pensée 48:43 – Leadership et management : l'erreur de les séparer 50:03 – Le vrai manager formule des problèmes — il ne les résout pas 51:16 – Les gens ne veulent plus être "préposés au management" 54:25 – La refondation de l'entreprise : par quoi commencer ? 56:53 – Le sophisme de l'efficacité : confondre justesse et justice 59:34 – L'algébrose : quand les organisations décrochent totalement du réel 01:00:27 – Conclusion : "La philosophie ne s'oppose pas à la pratique, elle la suppose"

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